Dans un environnement complexe et incertain, on se tourne aisément vers qui connaît qui. Les intermédiaires partagent les contacts et les opportunités à la façon des opératrices téléphoniques à l’époque, mais en temps incertain, est-ce le bon moment pour discuter « affaires » et des technicalités de commercialisation et de propriété intellectuelle. Les alliances sont une solution efficace lorsqu’elles sont établies bien avant. Une entente MOU (Memorandum of Understanding) demeure encore un outil adéquat, toutefois le lien de contact se doit d’être conservé.

Les alliances technologiques, une solution ?

Une alliance se définit comme un lien entre deux organisations qui mettent en commun soit une action, un espace, une ressource, un avantage ou un résultat avantageux pour les deux acteurs. Le transfert des connaissances technologiques entre deux organisations se décline en trois axes d’alliance dites inter-organisationnelles (Jolly, 2001). Il s’agit donc d’une alliance formée soit à partir d’innovation entrante (ressources), des applications de ces ressources (processus) ou d’innovation sortante (résultats). Pour identifier la catégorie d’alliance, il faut identifier quatre éléments 1) le « common grounds », 2) les avantages / besoins, 3) les ressources partagées et 4) le lien de dépendance inter-organisationnelle. Ces 4 critères permettent d’évaluer les réciprocités et le degré d’union entre les deux organisations de l’alliance.

Transfert technologique

En tant que « combinaison originale et protégée de connaissances et de savoir-faire » (Jolly, 2001) une technologie implique des ressources et des domaines d’application tels que des systèmes, des procédés, des produits ou encore des méthodes. Cette combinaison amène différent types d’alliances technologiques, c’est-à-dire horizontales, verticales, trans-sectorielles ou collaboratives entre l’industrie et le gouvernement (Jolly, 2001). Il s’agit de prendre le modèle qui convient et qui facilite le transfert technologique selon les profils des alliés sélectionnés. Pourquoi ne pas réaliser moins d’entente d’alliance, mais de les réaliser avec les intermédiaires au sein des écosystèmes d’affaires visés ?

Intermédiaires des alliances technologiques

Les intermédiaires facilitent le développement des relations d’alliance. Ce sont des innomédiaires : “Innovation intermediaries that conduct or support technology development activities are the only organizations that purposefully position themselves in the innovation gap. They do so to enhance the capacities of national, regional or sectoral systems of innovation by intermediating on the intercommunity level, between the business and research communities.” (Dalziel, 2010) Les intermédiaires permettent de diminuer les problèmes de transfert de connaissances et optimisent ainsi le transfert transversal des capacités d’innovation. Ces innomédiaires ont quatre rôles : connecter, mobiliser, résoudre et stimuler. Avec l’intermédiation, un certain common ground se crée et amène de nouvelles relations au sein d’une alliance. L’engagement de part et d’autre de l’alliance demeure toutefois un enjeu.

Gestion de l’incertitude

C’est le degré d’incertitude qui influence le degré d’engagement des entreprises en alliance (Agogué et al, 2015). Cette gestion des incertitudes demande des capacités collectives : “i.e. the capacities to create new dimensions, new design parameters as well as new values and new design spaces for action” (Agogué et al, 2015). Toutefois, l’intermédiation dans des projets complexes et incertains amène des enjeux. En effet, « the complexity of the intermediation management principles is even higher. For example, our cases involves the introduction of new actors into the ecosystem, stimulating innovation to overcome collective fixation, organizing alegitimised collaborative working place, and addressing conflicts in creative ways. Hence, this new intermediation role in the unknown is consistent with what Agogué et al.(2013) propose to be “the architect of the unknown”» (Agogué et al. 2015).

Le modèle d’alliances technologiques et d’intermédiation facilitent donc la gestion des projets en contexte complexe et incertain. La stratégie de se tourner vers « qui connaît qui » a ses limites et l’établissement de collaborations de façon structuré et reconnu est une stratégie plus durable entre entreprises : un « contact pool ».